MANAGEMENT, LIDERAZGO Y GESTIÓN TÓXICA EN ORGANIZACIONES DE LO SOCIAL 

AUTORA: SONIA GARCÍA AGUÑA

El presente ensayo expone los fundamentos del management conjugados con la perspectiva de la necesidad de un liderazgo responsable para prevenir el neomanagement o la dirección tóxica de organizaciones, en este caso concreto, de lo social.  

Para ello, es preciso definir en primer lugar el concepto management, entendiéndolo de forma general como “las dos tareas básicas de establecer la Misión de la organización y de liderar personas para lograrla” (Palom y Tort, 1991a, p. 55). Pero el management va más allá, y se configura como un conjunto de conocimientos ciertamente ordenados y sistematizados que permiten establecer unos principios guía esenciales. Según Palom y Tort (1991a) estos principios van encaminados a integrar a las personas en un proyecto común, insertarse de forma coherente en la cultura del país donde se desarrolla, favorecer el compromiso del equipo de trabajo ante los objetivos comunes y valores éticos, y construirse sobre la comunicación y responsabilidad de cada persona. Todo ello requiere realizar con perspectiva innovadora “las funciones de planificación, organización, ejecución/delegación y control, creando las condiciones para que la gente pueda sentirse motivada y satisfecha, con el fin de prestar un servicio a la sociedad” (Palom y Tort, 1991a, p. 58). 

De estas funciones emana la tarea principal de los/as managers o directores/as, la de facilitar que el equipo de trabajo construya de forma conjunta y alcance objetivos comunes, aun existiendo idiosincrasia en cuanto al conocimiento o cosmovisión respecto a la ética. Es por ello por lo que las nuevas formas de gestión contemplan la figura directiva como una parte más del equipo, aunque con funciones diferenciadas, cuyo fin último es facilitar que el trabajo grupal suponga una mejora sustantiva en relación con la suma de partes individuales¹. En palabras de Giménez, es “necesario garantizar un desarrollo armónico de funciones y recursos diferentes a través de un profesional con funciones también diferenciadas que asuma la dirección” (Giménez, 1997, p. 266). 

Ante esto, el liderazgo se contempla de relevancia capital, pues se enmarca en un contexto de alta complejidad. Marín (1998) lo define como: 

Un sistema completo de expectativas, capacidades y habilidades que permite identificar, descubrir, utilizar, potenciar y estimular al máximo las fortalezas y la energía de todos los recursos humanos de la organización. Incrementa la productividad, la creatividad, la innovación, el trabajo en equipo para lograr el éxito organizacional y la satisfacción de las necesidades de los individuos (p. 40). 

Al respecto, Palom y Tort (1991b) nos hablan de la figura de líder como alguien que no busca persuadir o influenciar, sino mostrar de forma clara los principios que rigen -o debieran regir- el trabajo y los caminos a seguir para la consecución de objetivos. Por tanto, lo que define realmente a un/a líder es “su capacidad de tener seguidores, porque la idea o misión que ofrece es muy válida y motivadora” (Palom y Tort, 1991b, p. 241), lo cual legitima su posición de poder y permite alejarse de modelos arcaicos basados en el autoritarismo.  

En cuanto al liderazgo, cabe reseñar una cuestión importante, pues en muchas ocasiones se percibe como algo que surge de forma innata en algunas personas, que parte de la esencia de su comportamiento o de la propia personalidad, sin ningún tipo de esfuerzo previo, sobre todo cuando se utiliza el término «líder natural». No obstante, coincidiendo con la perspectiva de Marín y de otros/as autores/as, se contempla aquí como algo que puede aprenderse. En concreto, Palom y Tort (1991b) hacen referencia a un conjunto de valores necesarios para el/la director/a como la confianza, positivismo, ética, ser emprendedor/a e innovador/a, fe, estrategia, pasión, energía creadora, receptividad y comunicación, agradecimiento, visión y flexibilidad (sobre todo de cara a una sociedad tan cambiante). Para ello, se considera ineludible un ejercicio de autoconocimiento que permita identificar las fortalezas, debilidades, carencias y limitaciones.  

Sin embargo, el liderazgo no se sustenta solo en un posicionamiento ético, aunque resulta primordial, sino que también consta de aptitudes y actitudes que, según Giménez (1997), se conjugan con capacidades técnicas, administrativas, conceptuales y humanas que también pueden trabajarse. En cuanto a las actitudes, Giménez (1997) destaca confianza, aceptación, empatía, respeto, disponibilidad para ser consultado/a, compartir conocimientos, consensuar y cooperar mediante un liderazgo consultivo, aprender y crecer. Respecto a las aptitudes, señala la exigencia, confianza y dominio de sí mismo/a, visión amplia y profunda, emprendedor/a, formador/a, control positivo, objetividad, franqueza, poder individual y grupal, modelaje, actuación que integre las necesidades de producción con las socioemocionales y ser animador/a del equipo.  

Si bien, una vez expuestas las características del liderazgo responsable, resulta igual de fundamental conocer en qué consiste un liderazgo inadecuado inserto en un management nocivo, pues ser conscientes de ello puede suponer la diferencia entre tener la opción de prevenirlo o no. 

En este punto es menester hablar del neomanagement, que según Piñuel (2006) tiene que ver con organizaciones tóxicas en un ambiente en el que prevalece un alto nivel de estrés continuo, legitimado a través de un concepto sacrificial de la economía y la concepción de que “el ser humano dispone de una capacidad de adaptación prácticamente infinita y que el estrés es solamente una reacción momentánea y normal de esa capacidad de adaptación” (Piñuel, 2006, p. 70). De esta forma, las personas que no logran soportar el nivel de estrés producido y sostenido por este tipo de organización, sus managers, y un sistema socioeconómico también abrumador. Los/as trabajadores/as son vistos/as como débiles, poco flexibles y con una patología individual que no les permite sobrevivir en un medio demandante y competitivo como es el actual. 

Para el neomanagement, siguiendo con Piñuel (2006), las personas son máquinas triviales ajustables, por lo que existen situaciones de pasividad y abandono hacia el malestar de los/as trabajadores/as, escudándose en racionalizaciones como «el mercado es así». Sin embargo, Piñuel (2006) afirma: 

Las formas de organizar, planificar y asignar el trabajo, las formas de dirigir e integrar a las personas (el management) y el clima laboral se entienden como constantes […] sobre las que se puede y se debe intervenir para atajar el estrés y cualquier otro riesgo laboral psicosocial (p. 71).  

Sin la voluntad de rediseñar de la que nos habla el autor, solo queda la aclimatación de la persona, ya que para este tipo de organizaciones tóxicas es “mucho más fácil aclimatar al estrés al trabajador dañado y, llegado el caso, cuando no pueda ya más, sustituirlo por otro” (Piñuel, 2006, p. 73). No se busca entonces la integración o desarrollo de los/as trabajadores/as, sino exprimirlos/as y, simplemente, cambiarlos/as por otros/as. Esto, a veces excusado en que las personas no han demostrado lo suficiente y que se necesitan trabajadores/as que se adecúen mejor al perfil, no es ni más ni menos que un síntoma -de los múltiples factibles- de neomanagement y un liderazgo totalmente inadecuado que genera grandes problemas para las organizaciones.  

Es por ello por lo que resulta esencial la prevención de este tipo de liderazgo, por lo que Piñuel (2006) apunta una serie de aspectos clave destacando, por el interés del ensayo, el de formar y entrenar a las personas que dirigen la organización para que sean socialmente constructivas y puedan desarrollar o revisar todas las aptitudes y actitudes indicadas anteriormente. Los/as líderes deben llevar a cabo su labor desde el liderazgo responsable debido a que los costes del neomanagement son altos, no solo a nivel organizacional sino también a nivel humano. 

Con todo, se concluye haciendo hincapié en lo fundamental que resulta concebir el liderazgo como algo que se puede aprender, desarrollar y perfeccionar, pues permite superar las racionalizaciones del neomanagement mencionadas. Saber que se puede dirigir de forma constructiva y adecuada una organización para su propio beneficio y el de las personas que trabajan en ella permite prevenir la aparición de formas de gestión tóxicas. Para todo ello, se propone tener en cuenta al Trabajo Social por su conocimiento teórico y capacidad de investigación y análisis, por su posicionamiento deontológico, y sus múltiples y desarrolladas técnicas de intervención, siendo altamente deseable la incorporación de esta figura en las direcciones de los diversos tipos de organizaciones. 

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 

Giménez, V. (1997). El trabajador social en la dirección de un centro de Servicios Sociales. Alternativas: Cuadernos de Trabajo Social, 5, 259-280. https://rua.ua.es/dspace/bitstream/10045/5821/1/ALT_05_14.pdf 

Marín, C. (1998). Toma de decisiones y liderazgo. Acta Académica, 22(mayo), 39-41. http://revista.uaca.ac.cr/index.php/actas/article/view/512 

Palom, F. J. y Tort, LL. (1991a). Reflexiones sobre el Management. En F. J. Palom y LL. Tort, Management en organizaciones al servicio del progreso humano (pp. 55-66). Espasa-Calpe.  

Palom, F. J. y Tort, LL. (1991b). Ejecución. De las buenas intenciones a la acción pragmática. En F. J. Palom y LL. Tort, Management en organizaciones al servicio del progreso humano (pp. 239-268). Espasa-Calpe. 

Pichon-Rivière, E. (1992). El proceso grupal: del psicoanálisis a la psicología social. Nueva Visión. 

Piñuel, I. (2006). El neomanagement tóxico: jefes y directivos tóxicos. En I. Piñuel, Neomanagement. Jefes tóxicos y sus víctimas (pp. 67-97). Random House Mondadori.